Corrigé Management STMG 2026 Antilles-Guyane

1.1. Caractéristiques du marché mondial, national et local

Au niveau mondial et européen, le marché est vaste et dynamique. L’emballage alimentaire représente près de 30 % du marché mondial de l’emballage et devrait croître de 5 % jusqu’en 2028. La consommation européenne pourrait atteindre 41,7 millions de tonnes en 2031. Cette croissance est soutenue par la vente à emporter, les plateformes de livraison, les plats préparés et la recherche d’emballages pratiques.

Au niveau français, le marché est fragmenté et fortement concurrentiel : fabricants, grandes entreprises, PME, artisans, distributeurs français et étrangers s’affrontent. Il connaît une mutation écologique et réglementaire. Les clients recherchent sécurité sanitaire, personnalisation, innovation, prix viables et emballages recyclables, compostables ou réutilisables. Les mesures contre le plastique à usage unique créent des contraintes, mais aussi des opportunités.

Au niveau martiniquais, le marché est insulaire, de petite taille et fortement dépendant des importations. Les coûts de transport, de stockage et d’approvisionnement sont élevés, tandis que les prix à la consommation dépassent de 14 % ceux de la métropole. Le réseau routier est saturé autour de Fort-de-France et du Lamentin. L’économie repose beaucoup sur les TPE et les services. La gestion des déchets est cruciale et la maturité numérique des entreprises reste faible.

1.2. Approche mercatique pour les bocaux en verre

Une approche mercatique réactive consiste à identifier des besoins déjà exprimés par le marché puis à adapter l’offre. Zylé Pack observe, grâce à sa veille et aux salons professionnels, le retour du verre : 62 % des Français le privilégient lorsque le choix existe et 72 % l’utilisent pour conserver des aliments. Le verre bénéficie aussi d’une image écologique favorable.

1.3. Pertinence du changement de cible

L’ancien modèle reposait surtout sur quelques grands comptes de la grande distribution et de la restauration rapide. Cette concentration rendait Zylé Pack dépendante de peu de clients. Leurs longs délais de paiement dégradaient la trésorerie et leur départ après l’incendie a fragilisé l’entreprise.

Le nouveau modèle s’appuie sur un réseau de magasins et une clientèle diversifiée : petits commerçants, professionnels de la restauration rapide et surtout particuliers. Les particuliers représentent 70 % de la clientèle. Leur panier est plus faible, mais ils sont nombreux, réguliers, fidèles et paient comptant.

1.4. Ressources, compétences et compétences distinctives

Ces ressources sont combinées dans des compétences organisationnelles : sélectionner des fournisseurs fiables, négocier les prix, optimiser le remplissage des conteneurs, anticiper les commandes cinq à six mois à l’avance, gérer les stocks, assurer les livraisons et adapter rapidement l’offre aux normes et aux tendances.

2.1. Outils numériques et relation client

Zylé Pack utilise un site web, une page de contact avec formulaire, le courrier électronique, ainsi que Facebook, Instagram et WhatsApp. L’entreprise confie la gestion de ces outils à une société spécialisée afin de garantir la qualité des informations publiées.

Ces outils améliorent la relation client à plusieurs niveaux : ils rendent l’entreprise visible au-delà des magasins, fournissent des informations sur l’offre et la livraison dans toute la Martinique, multiplient les points de contact, facilitent les demandes spécifiques et permettent une réponse rapide. Les réseaux sociaux entretiennent la notoriété et l’image de spécialiste, tandis que WhatsApp favorise une communication directe et personnalisée.

2.2. FRNG, BFR et trésorerie nette

Fonds de roulement net global :

Les ressources à long terme financent intégralement les emplois stables et dégagent un excédent important pour financer l’activité courante.

Besoin en fonds de roulement :

Le cycle d’exploitation crée un besoin élevé, probablement lié au niveau des stocks imposé par les délais d’importation et au décalage entre paiements et encaissements.

Trésorerie nette :

2.3. Évolution de la performance commerciale et financière

3.1. Une culture d’entreprise insuffisante pour fidéliser tous les salariés

La culture de Zylé Pack repose sur l’ancrage martiniquais, le respect, la coopération, la formation interne et la convivialité. Elle se manifeste par une forte ancienneté de certains salariés, des voyages de cohésion, des dîners collectifs et des échanges informels permettant de résoudre des problèmes.

Cette culture favorise l’intégration et explique la stabilité globale de l’effectif. Pourtant, le taux de rotation reste élevé parmi les magasiniers et chauffeurs-livreurs. Ces métiers exigent endurance et polyvalence. Les jeunes salariés restent seulement six à douze mois et recherchent une évolution rapide, des perspectives de carrière, davantage de reconnaissance et probablement de meilleures conditions de travail. De plus, le voyage de cohésion concerne surtout les responsables de pôles.

3.2. Ressources mobilisées dans la chaîne logistique

Les ressources internes appartiennent ou sont contrôlées par Zylé Pack. Les ressources externes sont fournies par les partenaires de son écosystème : elles sont indispensables mais créent une dépendance et nécessitent coordination et confiance.

3.3. Concilier performance logistique et bien-être

Zylé Pack peut agir simultanément sur l’organisation, les équipements et la gestion des ressources humaines :

• adopter un logiciel de gestion des stocks ou d’entrepôt, le suivi GPS et l’optimisation des tournées pour réduire les erreurs, kilomètres et urgences ;
• utiliser des aides à la manutention, postes réglables et équipements ergonomiques pour diminuer la pénibilité et les TMS ;
• former à la sécurité, aux gestes de levage, aux postures et à l’utilisation des outils ;
• prévoir des pauses, des rotations de postes et une répartition réaliste de la charge de travail ;
• associer les salariés aux décisions d’organisation et suivre des indicateurs de qualité de vie au travail ;
• proposer reconnaissance, primes collectives, parcours de compétences et perspectives d’évolution ;
• étendre les actions de cohésion aux équipes logistiques et utiliser la gamification sans instaurer une compétition excessive.

3.4. Réponse argumentée : écosystème et pérennité

Un écosystème regroupe l’organisation et l’ensemble des acteurs avec lesquels elle entretient des relations d’interdépendance. Ces acteurs lui apportent des ressources qu’elle ne possède pas nécessairement en interne et qui contribuent à sa pérennité. Zylé Pack dépend ainsi de fournisseurs étrangers pour obtenir des emballages de qualité à prix compétitif. Le réseau Ambalia lui procure des informations, une puissance collective et une meilleure qualité de service. Les transporteurs, l’entrepôt du Havre, le Grand port maritime de la Martinique, les douanes et les prestataires locaux rendent possible l’acheminement des produits jusqu’aux magasins et aux clients.

Les clients fournissent des revenus, mais aussi des informations sur leurs attentes. Les organismes de formation développent les compétences des salariés. Les organisations publiques territoriales peuvent apporter infrastructures, réglementation, accompagnement ou aides. Même les concurrents stimulent la veille, l’innovation et l’amélioration de l’offre.

D’autres organisations fonctionnent de la même manière. Une entreprise automobile dépend de ses équipementiers, de ses partenaires technologiques et de son réseau de distribution. Une association s’appuie sur ses bénévoles, ses donateurs et les collectivités. Une plateforme numérique dépend de développeurs, de prestataires d’hébergement et d’une communauté d’utilisateurs.

Ces ressources permettent d’innover, de réduire les coûts, d’accéder à des compétences spécialisées, de sécuriser les approvisionnements et de s’adapter aux évolutions. Elles participent donc à la pérennité. Toutefois, l’organisation doit diversifier ses partenaires, formaliser les relations et éviter une dépendance excessive, car la défaillance d’un acteur peut fragiliser l’ensemble de l’écosystème.